markkwsu在那兩年的政大 EMBA 之旅，其中一門精彩課程，就是李瑞華老師的「策略人才管理」。
在那碩二下的最後半年，這堂課讓我記錄了滿滿的筆記。那幾年老師常在臉書上分享知識，但大多鎖住只有他的臉友們（學生們）有看到；這幾年老師會把一些心得與感想公開，也會用公開貼文分享過去的知識，只可惜過去的知識依舊是僅限臉友可以檢視，所以可能非臉友也不容易看到老師知識的精妙之處。
自己過去從加入一間 5 人不到的公司開始，在服務了 13 年 9 個月離開時，團隊有 2 位業務經理、3 位專案經理、63 位資深到資淺的系統分析師與工程師；除了 2 位業務經理是外部招聘進來的、2 位專案經理是從大學開始就混在一起的學弟之外，其餘的 64 位同仁都是我在這 13 年 9 個月裡，從招聘一個社會新鮮人開始，含辛茹苦拉拔長大的。
所以在這 13 年 9 個月裡，我對人才管理有特別深刻的感想
就更不用說「向上管理」的部分了，但是向上管理牽扯到太多政治問題，並非這篇文章要探討的內容。
今天剛好看到李瑞華老師在分享他曾經談過的「舉直錯諸枉」的概念，然後提到「法治」，接著是「無為而治」，就讓我想到我個人奉為圭臬的「敏捷式管理」，似乎可以彼此呼應，成為一個核心概念；底下先分享一下李瑞華老師今天在臉書上分享過去的內容：
舉直錯諸枉真的很不容易，因為你得先判斷什麼是「直」、什麼是「枉」。
在大多數的情況底下，「枉」的人覺得「直」的人是「枉」，而「直」的人覺得「枉」的人是「枉」，所以是「直」是「枉」其實是一個很主觀的問題，好像也沒有一個標準答案。
而李瑞華老師在課堂上，很常用「不一定」當作答案
我自己解讀為，這表示「沒有標準答案」
我很喜歡老師說的這一段：
學生說法治很重要，它令人不敢做壞事。我的點評：「不敢」只是法治的初級階段，是必要的「先僵化」的形塑過程（conditioning process）、還要不斷優化固化進化，然後是不必要、不想、不要、不願、不屑、不會、逐漸成長為高階的法治，然後進入「道治」的境界，那時自然就能無為而治。
這段話闡述了形塑組織文化的重要性，如果組織僅是用法治的方式去定義各式各樣的規範來「防弊」，而沒有設計出良好的「興利」結構，那組織就會停留在這個可以做、那個不可以做的階段，需要時時刻刻有人盯著，避免出包；如果組織能夠從法治進入到「道治」，人人都知道自己該扮演什麼樣的角色、該擔負什麼樣的工作，組織自然而然能像一個飛輪一樣的轉動，這就是「無為而治」。
其實這個跟「敏捷式管理」的概念非常相像。
還記得自己第一次參加 Scrum Master 的課程時，外籍講師在第一堂課就玩了一個遊戲：
- 他先在教室地板貼上了膠帶，形狀是一個不規則的圈圈，然後請所有的人進到圈圈裡，兩兩一組。
- 兩兩一組的人是一間公司，一個扮演老闆，一個扮演員工。每一家公司的商品是：步伐。
- 第一個案例：員工在圈圈裡只能聽從老闆的指揮行動，向前走、向後走、向右轉、向左轉、向後轉，來製造「步伐」。
- 第二個案例：老闆告訴員工什麼叫做合格的「步伐」，然後由員工在圈圈裡「自由的」製造「步伐」。
我想，在一分鐘裡面，哪一個案例可以製造出比較多的「步伐」，是很容易有答案的。而這就是「敏捷式管理」的精髓，是不是和李瑞華老師說的由「法治」進入到「道治」的概念一樣？
所以在組織文化裡，什麼是「直」、什麼是「枉」，其實是取決於形塑組織文化的「那個人」；而每每想到這樣的概念，又會連結到司徒老師的「陰陽管理」了。
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