舉直錯諸枉

在那兩年的政大 EMBA 之旅,其中一門精彩課程,就是李瑞華老師的「策略人才管理」。

在那碩二下的最後半年,這堂課讓我記錄了滿滿的筆記。那幾年老師常在臉書上分享知識,但大多鎖住只有他的臉友們(學生們)有看到;這幾年老師會把一些心得與感想公開,也會用公開貼文分享過去的知識,只可惜過去的知識依舊是僅限臉友可以檢視,所以可能非臉友也不容易看到老師知識的精妙之處。

自己過去從加入一間 5 人不到的公司開始,在服務了 13 年 9 個月離開時,團隊有 2 位業務經理、3 位專案經理、63 位資深到資淺的系統分析師與工程師;除了 2 位業務經理是外部招聘進來的、2 位專案經理是從大學開始就混在一起的學弟之外,其餘的 64 位同仁都是我在這 13 年 9 個月裡,從招聘一個社會新鮮人開始,含辛茹苦拉拔長大的。

所以在這 13 年 9 個月裡,我對人才管理有特別深刻的感想

就更不用說「向上管理」的部分了,但是向上管理牽扯到太多政治問題,並非這篇文章要探討的內容。

今天剛好看到李瑞華老師在分享他曾經談過的「舉直錯諸枉」的概念,然後提到「法治」,接著是「無為而治」,就讓我想到我個人奉為圭臬的「敏捷式管理」,似乎可以彼此呼應,成為一個核心概念;底下先分享一下李瑞華老師今天在臉書上分享過去的內容:

內容已徵得李瑞華老師同意使用

舉直錯諸枉真的很不容易,因為你得先判斷什麼是「直」、什麼是「枉」。

在大多數的情況底下,「枉」的人覺得「直」的人是「枉」,而「直」的人覺得「枉」的人是「枉」,所以是「直」是「枉」其實是一個很主觀的問題,好像也沒有一個標準答案。

而李瑞華老師在課堂上,很常用「不一定」當作答案

我自己解讀為,這表示「沒有標準答案」

我很喜歡老師說的這一段:

學生說法治很重要,它令人不敢做壞事。我的點評:「不敢」只是法治的初級階段,是必要的「先僵化」的形塑過程(conditioning process)、還要不斷優化固化進化,然後是不必要、不想、不要、不願、不屑、不會、逐漸成長為高階的法治,然後進入「道治」的境界,那時自然就能無為而治。

這段話闡述了形塑組織文化的重要性,如果組織僅是用法治的方式去定義各式各樣的規範來「防弊」,而沒有設計出良好的「興利」結構,那組織就會停留在這個可以做、那個不可以做的階段,需要時時刻刻有人盯著,避免出包;如果組織能夠從法治進入到「道治」,人人都知道自己該扮演什麼樣的角色、該擔負什麼樣的工作,組織自然而然能像一個飛輪一樣的轉動,這就是「無為而治」。

其實這個跟「敏捷式管理」的概念非常相像。

還記得自己第一次參加 Scrum Master 的課程時,外籍講師在第一堂課就玩了一個遊戲:

  1. 他先在教室地板貼上了膠帶,形狀是一個不規則的圈圈,然後請所有的人進到圈圈裡,兩兩一組。
  2. 兩兩一組的人是一間公司,一個扮演老闆,一個扮演員工。每一家公司的商品是:步伐。
  3. 第一個案例:員工在圈圈裡只能聽從老闆的指揮行動,向前走、向後走、向右轉、向左轉、向後轉,來製造「步伐」。
  4. 第二個案例:老闆告訴員工什麼叫做合格的「步伐」,然後由員工在圈圈裡「自由的」製造「步伐」。

我想,在一分鐘裡面,哪一個案例可以製造出比較多的「步伐」,是很容易有答案的。而這就是「敏捷式管理」的精髓,是不是和李瑞華老師說的由「法治」進入到「道治」的概念一樣?

所以在組織文化裡,什麼是「直」、什麼是「枉」,其實是取決於形塑組織文化的「那個人」;而每每想到這樣的概念,又會連結到司徒老師的「陰陽管理」了。

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